Published On: 19/12/2023

Onlangs verscheen in de Financial Times een artikel over psychologische veiligheid in de bestuurskamer. Na onderzoek concludeert Anand Narisimhan dat de helft van de bestuurders dit niet ervaart. Soms met grote consequenties. Hoe kan dit beter?

Anand Narisimhan is als professor verbonden aan het prestigieuze IMD in Zwitserland. In zijn artikel “Encouraging vital voices to speak up in the boardroom” geeft hij aan dat psychologische veiligheid een hoeksteen is van een effectieve managementcultuur. Het begrip is omschreven door Amy Edmondson als een klimaat waarbij iemand het gevoel heeft dat deze in zijn of haar team of tegen diens leidinggevende zonder angst iets ter sprake kan brengen of een vraag kan stellen. Iedereen kan vrijuit spreken zonder vrees voor gezichtsverlies en zonder vrees om als incompetent te worden beschouwd of in verlegenheid gebracht te worden.

In een onderzoek met meer dan 1.000 deelnemers in het management programma van IMD  constateert Narisimhan dat slechts de helft hun directie als psychologisch veilig ervaren.

Zo gaf een bestuurslid van WeWork aan dat hij te lang stil was gebleven terwijl de CEO op roekeloze wijze geld bleef uitgeven. Leden van de directie van Uber hebben het lang moeilijk gevonden om iets te zeggen over het gedrag van de oprichter.

Het belangrijkste deel van het werk in bestuursvergaderingen is praten. Als de kwaliteit van het gesprek achterblijft, dan hindert dit de effectiviteit van het management.

Hoe kan dit beter? Men zou bijvoorbeeld bepaald gedrag dat open communicatie verhindert tijdens vergaderingen kunnen opmerken en hier vervolgens een lijst van opstellen. Aan het einde van elke vergadering kunnen de deelnemers dan hierover stemmen. De daarop volgende discussie is meteen een goede methode om psychologische veiligheid te bevorderen.

Het komt ook nog wel eens voor dat een oprichter van het bedrijf autocratisch en dominant gedrag vertoont. De andere directieleden kunnen deze persoon aansporen om zich hier meer bewust van de worden en het gedrag aan te passen. Bijvoorbeeld door coaches het gedrag te laten observeren en vervolgens feedback aan elkaar te geven.

Narisimhan onderscheidt zichtbaar en niet-zichtbaar gedrag. Dit laatste vindt soms ook onbewust plaats. Hoe kunnen zulke patronen eerder worden opgemerkt? Narisimhan adviseert om hier bijvoorbeeld om te visualiseren hoe de verhoudingen tussen de bestuursleden liggen. Het klinkt ons een beetje als systemisch werken in de oren. Daarnaast raakt de auteur ook het risico van ‘confirmation bias’ en het risico om in een defensieve reflex te schieten, in plaats van signalen te onderzoeken, zoals gebeurde bij Theranos en Wirecard.

En zo zijn we weer beland bij de relatie tussen psychologische veiligheid en een goede meldcultuur, die (grotere) reputatieproblemen kan voorkomen. De Integriteitscoördinator werkt samen met trainers die gespecialiseerd zijn in het bevorderen van psychologische veiligheid. Ontdek de kracht van een goede speak-up cultuur!

In Nederland heeft Marilieke Engbers hier een leuk boek over geschreven: Onder Commissarissen – hoe het ongezegde in de boardroom de besluitvorming beinvloedt. En uiteraard bevelen wij ook het boek ‘De onbevreesde organisatie’ van Amy Edmondson van harte aan.

Meer weten? Neem dan contact met ons op.

Neem contact op

Zoekt u nog een integriteitscoördinator? Neem dan contact met ons op.